Вы здесь

Антикризисное стратегическое планирование финансовой деятельности предприятия на основе стоимостной модели управления

Современная практика стратегического планирования выдвигает жесткие требования к качеству долгосрочных прогнозов и управленческих решений. В этих условиях необходимость формирования целостной стратегии антикризисного управления становится все более актуальной.

Существование кризисов обусловлено взаимодействием экономических систем. Поэтому автору представляется логичным рассматривать кризис как максимальное обострение противоречий развития системы. В данном контексте кризис можно рассматривать как этап экстенсивного роста, т.е. качественного улучшения параметров системы. Предпосылки для возникновения и проявления кризисных тенденций, влияющих на деятельность предприятия формируются на каждой стадии его жизненного цикла.

Поэтому антикризисное управление компанией как динамической самоорганизующейся системой представляет собой процесс реагирования на изменения во внутренней и внешней среде. Такая трактовка антикризисного управления, на наш взгляд, позволяет сформировать наиболее эффективную антикризисную стратегию компании.

Увеличение стоимости компании может быть целью антикризисной стратегии как составной части общей корпоративной стратегии, направленной на поддержание динамического равновесия во внешней и внутренней средах. Основную цель антикризисного управления можно сформулировать как преодоление устойчивой тенденции к снижению стоимости компании. В соответствии с данным подходом в качестве целей второго и третьего уровней могут выступать восстановление платежеспособности и ликвидности, сокращение расходов, а также улучшение других финансово-экономических и производственных показателей. Такая трактовка иерархии целей антикризисной стратегии, на взгляд автора, подчеркивает комплексный характер антикризисного управления, обеспечивающий целостность компании как открытой динамической системы. Таким образом, для целей антикризисного управления стоимость компании рассматривается в качестве количественной интерпретации цели и является информативным, критерием эффективности совокупности принимаемых управленческих решений.

Важную роль по антикризисному управлению играет система идентификации кризисных явлений или система мониторинга, которая фиксирует изменения внутренней и внешней средах. Для классификации признаков возможного ухудшения состояния компании мы предлагаем использовать двухуровневую систему выявления экономических проблем в зависимости от вероятности их наступления. В качестве первых сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения компании при общем благоприятном фоне, выступают следующие:

  • отсутствие бизнес-стратегии компании;
  • недостаточная диверсификация деятельности компании;
  • высокая степень концентрации определенных видов активов;
  •  чрезмерная зависимость от отдельного проекта;
  • потеря ключевых партнеров или осложнение взаимоотношений с ними;
  • ослабление конкурентных позиций;
  • некорректная оценка риска инвестиционных проектов;
  •  невозможность систематического обновления технологии производства;
  •  низкая квалификация персонала.

К более явным признакам неблагополучия могут относиться:

  •  производственные: сбои на производстве, неэффективное использование основных фондов;
  •  рыночные: неблагоприятные изменения в портфеле заказов, срыв сроков по контрактам;
  •  финансовые: изменение цены заемного капитала, использование краткосрочных займов для финансирования долгосрочных проектов, нехватка оборотных средств, неэффективная инвестиционная политика.

Приведенная система признаков проявления кризисных процессов в компании позволяет определить возможность ухудшения экономического состояния на ранней стадии. Однако для реализации эффективной системы антикризисного управления необходима комплексная система мониторинга финансовых и производственно-экономических показателей, отражающих сложный характер взаимодействия ключевых переменных, определяющих характер и динамику изменения стоимости. Таким образом, антикризисное стратегическое планирование предполагает:

  •  анализ внешней среды;
  •  выявление конкурентных преимуществ компании;
  •  описание бизнес-модели компании;
  •  разработку алгоритма функционирования, направленного на развитие потенциала компаний. Рассмотрим более подробно этапы разработки алгоритма функционирования.

Этап 1. Разработка концепции долгосрочного развития компании. В условиях экономического кризиса наиболее эффективно использовать портфельный подход к стратегическому планированию, который предпологает дифференцирование проектов, во-первых, по видам деятельности, а во-вторых, в зависимости от стадии реализации самих проектов. В зависимости от стадии и вида проекта, он может быть отнесен к разным этапам (горизонтам) планирования (текущему, краткосрочному и долгосрочному). Рассмотрим более подробно горизонты планирования деятельности компании:

Горизонт 1 охватывает все находящиеся в работе проекты, на которые, как правило, приходится львиная доля текущей прибыли и денежного потока.

Горизонт 2 открывает дополнительные возможности для бизнеса. Это новые проекты в рамках профильного вида деятельности на рынке, которые уже обеспечивают денежные поступления (даже если они пока и не создают положительного денежного потока).

Горизонт 3 объединяет будущие возможности бизнеса, т.е. перспективы, для достижения которых уже предприняты те или иные начальные усилия (будь то разработка пробного проекта или только подписание протокола о намерениях).

Таким образом, портфель проектов, сформированный на основе диверсификации, позволяет разработать устойчивую стратегию развития компании.

Этап 2. Определение контрольных параметров. Не исключено, что в процессе выполнения плана в оценочную модель компании могут быть внесены поправки и уточнения, однако, именно в сравнении с запланированной величиной стоимости будут определять достижения компании. Стоимость отдельных объектов имущественного комплекса, также как и компании в целом, зависит от множества факторов. Для определения стоимости активов необходимо изучать рыночные тенденции, отсматривать изменения текущей и рыночной цены активов, исследовать технологическую информацию и т.д. Знание рыночной информации и предопределяет эффективность управления имущественным комплексом компании.

Этап 3. Выявление факторов стоимости. Для того, чтобы использовать факторы стоимости, надо установить их соподчиненность, т.е. выделить фактор, оказывающий наибольшее воздействие на стоимость. Определение факторов стоимости происходит на следующей основе:

1. Факторы должны напрямую воздействовать на стоимость компании. Перечислим некоторые из факторов оказывающих наибольшее влияние на капитализацию компании: - спрос и предложение; - величина прямых и косвенных издержек; - государственная политика; - стоимость активов; - эффективность управления ресурсами компании; - рентабельность инвестированного капитала.

2. Факторы создания стоимости должны отображать долгосрочные перспективы роста. Многие компании уделяют основное внимание показателям текущей деятельности, однако данная стратегия неэффективна в современных условиях хозяйствования. Факторы создания стоимости должны отражать рентабельность на уровне, превышающем стоимость капитала, и/или способствовать увеличению текущей рентабельности инвестированного капитала. Но, иногда рост нельзя выразить в динамике измеряемых показателей. Например, источником роста компании может оказаться новый технологический процесс, для которого факторами создания стоимости будут служить этапы внедрения.

В других случаях оценка происходит на уровне качественных показателей, например, если речь идет о степени удовлетворенности клиентов или квалификации рабочих. Заметим, что основной стратегической задачей менеджмента является увеличение стоимости бизнеса, но на практике эффективное управление сводится к тому, чтобы обеспечить стабильное неотрицательное значения экономической добавленной стоимости компании. Ее положительная динамика означает, что бизнес развивается более эффективно, чем рынок в целом. Очевидно, что увеличить экономическую добавленную стоимость компании можно за счет:

1. Увеличения прибыли при использовании прежнего объема капитала и освоения:

a) новых видов продуктов;

b) новых сегментов рынка;

c) более рентабельных смежных звеньев технологической цепочки.

2. Уменьшения объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне: ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных видов деятельности.

3. Уменьшения расходов на привлечение капитала, изменение структуры капитала компании.

К факторам, увеличивающим значение экономической прибыли можно также отнести: - повышение темпов роста объемов продукции; - ускорение оборачиваемости активов; - построение рационального соотношения продуктов по группам ликвидности; - снижение суммарных издержек на производство и реализацию продукции. С точки зрения управления стоимостью, важно выстроить всю систему факторов, которые влияют на стоимость компании. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено управления контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы . При этом надо учитывать:

  •  отраслевую специфику;
  •  фазу жизненного цикла компании;
  •  структуру инвестированного капитала;
  •  степень капиталоемкости бизнеса;
  •  уровень технологической оснащенности;
  •  наличие развитой ресурсной базы;

Этап 4. Ранжирование факторов стоимости по степени их влияния. Выявление приоритетов начинается с чувствительности итогового показателя к изменениям каждого фактора.

Для оценки степени влияния того или иного показателя используется метод элиминирования, который позволяет определить, насколько изменится значение показателя стоимости при изменении на 1 % одного из параметров (при фиксированном значении всех остальных). Далее каждому фактору методом экспертной оценки присваивают соответствующие весовые коэффициенты.

Далее необходимо произвести детальный анализ наиболее значимых факторов, чтобы определить возможности по повышению эффективности и угрозы для деятельности компании. Цель анализа – систематизация факторов, для которых значение параметра чувствительности превышает некоторый пороговый уровень. Эту группу называют "ключевыми факторами стоимости", перечень которых необходимо периодически пересматривать, ибо по мере изменения рыночных условий и накопления корпоративного опыта соотношение приоритетов изменяться.

Далее необходимо определить центры ответственности и степень влияния менеджмента (топ-менеджмента, операционного менеджмента, функционального менеджмента и прочих) на тот или иной ключевой показатель, участвующий в расчете показателя стоимости компании. Для этого разного уровня управляющему персоналу устанавливаются соответствующие весовые коэффициенты, как правило, методом экспертной оценки. Таким образом, мы получим две группы весовых коэффициентов (для факторов стоимости и менеджмента), перемножив которые мы получим итоговый коэффициент, который будет отражать степень влияния определенного менеджера на показатель стоимости.

Этап 5. диверсифицированной деятельности. Некоторые компании осуществляют производство и реализациею более чем одного вида продукции. Для оценки вклада тех или иных видов деятельности в стоимость компании, каждый из видов рассматривается как отдельная бизнес - единица. Процесс разделения деятельности предприятия на бизнес - единицы на основе логического принципа называется сегментацией. Сегментация основывается на определенных характеристиках товаров: сегментация по типу потребителя, сегментация по типу профессиональных навыков и т.д.

В последующем для каждой бизнес - единицы определяются решающие факторы стоимости и анализируются результаты хозяйственной деятельности. Основная цель сегментации выявить бизнес - единицы, "создающие" и "разрушающие" стоимость. Если бизнес-единица разрушает стоимость компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и продаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для компании прирост стоимости, важно определить, насколько существенна эта стоимость в рамках компании, и насколько серьезен потенциал дальнейшего развития. В ситуации, когда бизнес-единица, обеспечивает прирост стоимости компании, но не является основной (профильной), и, более того, в составе другого предприятия может обеспечивать большую стоимость, то она подлежит продаже.

В крупных компаниях в качестве отдельной бизнес-единицы выделяется головной офис (центральный аппарат управления). Головной офис зачастую выступает в качестве "разрушителя" стоимости, поскольку на него относятся все издержки связанные с централизованным обслуживанием подразделений (финансовая служба, юридическая служба и т.п.). Полезность головного офиса заключается в экономии, которую удается достичь предприятию за счет использования собственных специалистов, а не внешних консультантов. Суммарная стоимость бизнес-единиц (включая, головной офис) есть стоимость компании в целом, поэтому управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений.

Этап 6. Определение целевых индикаторов Разработанную стратегию необходимо привязать к количественным показателям, для чего необходимо установить ряд целевых индикаторов, связанных с созданием стоимости. Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых параметров. Как правило, контрольные значения устанавливают на базе прежних достижений.

При разработке целевых индикаторов следует учитывать отраслевую специфику, чтобы выявить возможности соответствующих рынков и определить, на что способны конкуренты. Крупные успешно действующие компании можно рассматривать как ролевые модели, являющиеся образцами в отношении устанавливаемых индикаторов. Оценить возможности «образцовой» компании позволяют такие методы, как контрольное сравнение показателей компании и ее конкурентов, отраслевой анализ, определение ограничений (например, предельной загрузки производственных мощностей). Кроме того, необходимо учитывать воздействие внешней среды. Наилучший подход в данном случае — скорректировать индикаторы с учетом происходящих во внешней среде изменений.

Выработав набор целевых индикаторов, менеджемент устанавливает сроки, а также дополнительные или промежуточные качественные и количественные показатели, которые компания намерена достичь за период.

Наилучшей формой контроля результатов деятельности бизнес-подразделений компании служит оценочная ведомость. Оценочная ведомость должна содержать стоимостные измерители, основанные на экономических критериях, и ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие достигнутый уровень эффективности.

Резюмируя все выше сказанное, заметим, что процесс процесс управления факторми, оказывающими наибольшое влияние на результаты деятельности компании, можно представить следующим образом.

Таким образом, очевидно, что стоимостный подход к стратегическому планированию позволяет на каждом этапе разработки, реализации и корректировки стратегии выделить проблему, имеющую "самую высокую цену", а значит, и выстроить динамичную систему приоритетов, которая даст возможность эффективно концентрировать имеющиеся ресурсы в узловых точках роста капитала.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Доктор экономических наук Щесняк К.Е.

Любое воспроизведение, копирование, распространение или цитирование данной статьи невозможно без письменного разрешения владельца авторских прав -

Щесняка К.Е.