Вы здесь

Почему уходят хорошие сотрудники?

Сообщение об ошибке

Warning: Creating default object from empty value в функции ctools_access_get_loggedin_context() (строка 1412 в файле /var/www/extraregwww/data/www/extraconsulting.ru/sites/all/modules/ctools/includes/context.inc).

Найти, а главное, удержать хороших сотрудников всегда очень сложно. Потому что в жизни ничего хорошее не дается с легкостью. Разрушить всегда легче, чем построить. Обидеть легче, чем простить. Многие руководители часто жалуются на то, что от них уходят лучшие сотрудники. Если это так, у них есть причины бить тревогу, так как для любой компании нет ничего хуже потери ценных кадров. Можно списывать эти проблемы на что угодно, но факт остается фактом: люди не уходят, если их не устраивает работа; люди уходят, если им не нравится руководитель. Прежде всего, необходимо понять, какие действия руководителей не устраивают хороших сотрудников больше всего? Если компания не имеет хороших сотрудников – она не имеет ничего. Практически. Ведь хорошие сотрудники – это содержание компании. Тогда как сама компания всего лишь обложка. В современных условиях руководители компаний часто задумываются о том, каким образом можно создать эффективную систему оплаты трудовой деятельности. Считается, что стимулирующая оплата за выполненную работу позволит усилить усердие, с которым работники будут выполнять должностные обязанности. Менеджеры, как правило, возлагают свои надежды на такие инструменты, как оклад, бонусы, проценты и подарки персоналу, чтобы расшевелить его, а также удержать самых ценных работников и попытаться препятствовать возможности их ухода из компании. Руководители, конечно, знают, что деньги не являются самым главным для работников, поэтому пытают использовать и различные нематериальные стимулы. В офисах устанавливаются доски почета, проводятся корпоративные праздники. Большое внимание уделяется и определению общих ценностей компании. Однако предотвратить уход ценных сотрудников все равно не удается. Когда самые ценные работники уходят, то, кажется, что оставшиеся совсем не проявляют энтузиазма и относятся к работе прохладно. В чем может скрываться причина подобных явлений. Дело в том, что перечисленные выше методы стимулирования оказываются направленными на формирование внешних систем усиления мотивации – способов, благодаря которым организация пытается влиять на эффективность поведения сотрудников на работе.

Почему уходят хорошие сотрудники?

Очень часто происходит так, что лучшие сотрудники покидают свое предприятие, например, из-за более высокой оплаты труда или блестящих перспектив на другом рабочем месте. Мюнхенский консалтинговый центр Coverdale Team Management Deutschland GmbH обнаружил при анкетировании служащих некоторых крупных компаний иные причины высокой текучести кадров среди высококвалифицированных специалистов. Основным результатом данного исследования явился тот факт, многие успешные работники увольняются по вине начальства. При анализе анкетных данных перспективных сотрудников, которые по тем или иным причинам покинули предприятие, выяснился интересный факт: мало кто из них смог четко объяснить причины своего ухода. Но экспертов- социологов удивил не только это, но и то, что никто из респондентов при поступлении на работу и не мечтал встретить хорошего начальника. Респонденты утверждали, что небольшие ошибки и промахи делают руководителя человечнее и в какой-то степени привлекательнее. Но когда шеф вечно торчит у подчиненного над головой и заботится только о том, чтобы испортить ему настроение, на работу очень скоро не захочется приходить в принципе. Быстро ли пропадает это желание, можно понять, ознакомившись с десятью основными ошибками, допускаемыми руководством при контакте с высококвалифицированными специалистами.

Высокомотивированные сотрудники нуждаются, прежде всего, в свободном пространстве на своем рабочем месте. Если руководство хочет, чтобы они трудились с полной отдачей, генерировали новые идеи, двигали производственный процесс вперед, необходимо выполнять все обещания, данные работнику на собеседовании. Обычно при поступлении на работу новый сотрудник слышит, что от него ждут творческого подхода к делу, что он будет нести персональную ответственность за свои решения, а в действительности все сводится к постоянным одергивания и напоминаниям. Многие сотрудники рассчитывают на высокую стабильность в настроении своего непосредственного руководителя. Многим знакома ситуация: шеф находится в плохом расположении духа и все вопросы с ним лучше решать в другой день. Или можно по пальцам посчитать минуты, когда его видели в хорошем настроении, если он не хвалит сотрудников, какие бы трудности им ни приходилось преодолевать в ходе работы, то с таким начальником очень сложно работать. Наверное, такой руководитель считает, что его главная задача заключается в том, чтобы держать коллектив в страхе и вечном напряжении.

Руководитель, который ежедневно требует от своих подчиненных быстрой и четкой работы, должен сам соответствовать этим требованиям. Прежде всего, сотрудники ждут от начальства недвусмысленных указаний, конкретных решений, готовности к риску, умения брать ответственность на себя — одним словом, хотят иметь сильного и уверенного в себе руководителя. Если шеф из чувства страха или неуверенности предпочитает откладывать принятие важных и необходимых решений, постоянно идет в обход, то рано или поздно в коллективе возникнет раздражение его неумелыми управленческими действиями. Чем неувереннее держится шеф, тем хуже работают его подчиненные. Иногда отсутствие нормального микроклимата в коллективе является решающим фактором ухода из компании лучших специалистов. Осознание того факта, что все делают общее дело, должно стать определяющим для формирования сплоченного коллектива. Каждый работник должен знать и понимать, что в успешном развитии предприятия есть и его вклад. Ведь любой сотрудник ждет признания своих заслуг и достижений. Все равно, в какой форме — в виде похвалы или денежной премии. Если же начальник присваивает все рабочие заслуги только себе, то ожидать от подчиненных высокой заинтересованности в результатах работы не стоит. Еще хуже, если руководитель постоянно выдает чужие идеи за свои собственные. Это очень больно ранит всех без исключения работников, не говоря уже о профессионалах. Наиболее характерными причинами «внезапного» ухода людей могут быть факторы, связанные не только с личностными особенностями увольняющихся сотрудников, но и со спецификой работы и деятельностью организации, - так называемые организационные факторы. Одним из организационных факторов, вызывающих неудовлетворенность персонала работой, является перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка.

Еще одной причиной неудовлетворенности сотрудника может стать конфликт ролей. Он возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Это может происходить в результате нарушения принципа единоначалия, когда два руководителя в иерархии могут дать подчиненному противоречивые указания. Еще менее приятный для подчиненного организационный фактор - неопределенность ролей. Она возникает тогда, когда сотрудник не знает точно, чего именно от него ожидают. В отличие от ситуации с конфликтом ролей, требования руководителей здесь не противоречат друг другу, но крайне уклончивы и неопределенны, что-то типа «Хочу того, не зная чего, и сделайте мне это поскорее!». Однако порой уходит надежный и преданный компании сотрудник, которого на первый взгляд всё устраивало в работе. Зачастую это сотрудники, покидающие ключевую должность, умеющие и готовые принимать решения и брать на себя ответственность. Они уходят без скандалов, ультиматумов и ссор: просто наступает время, когда такой сотрудник приходит и объявляет о своем решении уйти в самостоятельное плавание. Вопреки расхожему мнению руководителей, такой человек покидает организацию отнюдь не из-за финансовой неудовлетворенности. В подобных случаях деньги являются лишь показателем уважения работодателя к профессионализму ключевого сотрудника. Поэтому использовать повышение оклада в качестве инструмента привлечения и удержания профессионала бессмысленно. Человек, хорошо разбирающийся в своем деле, владеющий необходимым опытом, знаниями и связями всегда найдет возможность заработать - вместе с компанией или самостоятельно. Высокая зарплата для него - не мотивирующий стимул, а, скорее, необходимое условие для ощущения своей необходимости и ценности для фирмы. Для того, чтобы удержать ключевого сотрудника, «правую руку» руководителя, необходимо помнить о нескольких правилах мотивирования профессионалов.

Сотрудник заинтересован работой, если он:

  1.  видит результаты своего труда;
  2. посвящен в стратегические планы компании;
  3.  заранее знает цели, к которым ему следует стремиться;
  4. имеет возможность самостоятельно планировать и реализовывать тактические шаги;
  5. участвует в бизнесе и управлении, имея достаточные властные полномочия и рычаги влияния на подчиненных на своем участке работы;
  6. опирается на прозрачную, понятную и стимулирующую систему оплаты труда, при которой размер зарплаты зависит от объективных показателей, и при которой сотруднику выгодно работать лучше и больше;
  7. руководитель является для него значимой фигурой, образцом для подражания, с которым хочется работать вместе и у которого можно научиться чему-то новому.

Зачастую руководителям бывает трудно удержать лучших работников. По статистике, каждый третий ценный сотрудник, недовольный действиями работодателя, не раздумывая приступает к поиску нового места работы. Однако, зная, какие именно действия руководителей не удовлетворяют потребности хороших сотрудников больше всего, ошибок можно избежать. В первую очередь, компаниям не стоит устанавливать жесткие правила, с целью поддержания порядка в коллективе. Зачастую именно ощущение того, что "большой брат" следит за тобой, сводит людей с ума и заставляет их искать другую работу.

Еще одним поводом для увольнения может стать равное отношение руководителя ко всем сотрудникам, а продвижение неподходящих специалистов и вовсе приводит к плачевным результатам. Каждый из работников ждет внимания и поощрения со стороны руководителя за свой прилежный труд. Талантливые люди всегда одержимы своим делом. У них есть надежды и мечты, к которым они стремятся. Это стремление позволяет им продуктивно трудиться и получат удовольствие от работы, однако многие руководители ограничивают своих подчиненных, боясь того, что эта страсть будет им мешать. Талантливые сотрудники всегда стремятся улучшить то, к чему они прикасаются. Если же компании не позволяют им этого делать, опасаясь новшеств, работники быстро устают от повседневности. Попытки сдержать творческие порывы вредят всем, включая самого руководителя. Из всего этого следует, что хорошие сотрудники не уходят, если их не устраивает работа, они уходят, если им не нравится руководитель. Однако успех общего дела зависит как от руководителя, так и от подчиненных, поэтому и тем и другим необходимо прикладывать усилия для результативного совместного существования.